(опубликовано в журнале "Председатель ТСЖ" №8(47) 2011)

При использовании материала ссыылка на источник обязательна

Управляющая компания «Вятка Уют» была образована в 2003 году. В течение 5 лет благополучно накапливала дома и долги, не особенно выделяясь из большого ряда других компаний, существующих на рынке города Кирова.

В 2008 году фирму возглавил новый директор - Беляков Сергей Леонидович. За 3 года ему удалось сделать невозможное: растет объем предоставляемых услуг, погашены долги, своевременно проводятся ремонты, компания внедряет инновационные технологии, участвует в грантовых конкурсах, занимается просветительской деятельностью.

Бытует мнение, что работа в ЖКХ - это огромные финансовые возможности и полная свобода действий. Так же думал в начале и я. К великому сожалению, платежи идут в неполном объеме, выполнение работ без согласования с собственниками грозит судебными исками с непредсказуемыми последствиями, собрать кворум на собрании практически невозможно, добросовестная работа воспринимается, как должное, а любой промах, как возможность выплеснуть негативные эмоции. Сегодня с полной уверенностью могу сказать: если работать честно, то любая управляющая компания, ограниченная рамками действующего законодательства, - это действующий социально ориентированный проект, либо достаточно рентабельная коммерческая организация, если работать по схеме ЖКХ девяностых годов прошлого века...

Полное отсутствие опыта в этой сфере и желание изменить сложившуюся ситуацию позволили методом проб и ошибок найти свой нестандартный подход к обслуживанию жилья

Проблемы и решения.

Анализуя ситуацию в отрасли, я быстро пришел к выводу, что вопреки здравому смыслу, все предприятия - партнеры управляющей организации, имеют неплохую прибыль, одномоментно получая по окончании выполнения работ или предоставления коммунальной услуги оплату в полном объеме, а убытки в виде неплатежей (несвоевременных платежей) оставляет за собой управляющая организация. Груз неплатежей не позволяет развиваться предприятию, что ведет к снижению качества предоставляемых услуг.

Вывод: для минимизации задолженности собственников необходимо максимум работ по текущему и капитальному ремонту выполнять собственными силами и постоянно увеличивать перечень услуг, предоставляемых компанией.

Самое сложное в нашей работе - завоевать доверие граждан. Кто работает, знает, что завоевать доверие собственников сложно, а сохранить сложнее вдвойне. Начинать нужно с малого. В первую очередь с платежей. С одной стороны задолженность собственников не позволяет платить своевременно, с другой стороны поставщик желает, для гарантии, получить предоплату. Решение проблемы - утверждаемый сторонами график оплаты. Поскольку поступление средств на текущий ремонт достаточно предсказуемо, необходимо составить график реальных платежей и неукоснительно его соблюдать. Обычно большинство работ планируется на лето. С января по май накапливается определенная сумма, которая и направляется на предоплату, погашение оставшейся задолженности распределяется на 6 месяцев. Работа по такой схеме позволяет гарантировать своевременную оплату в рамках заключенного договора, получать товарный безпроцентный кредит и отсрочку платежей за выполненные работы. Вторая сторона вопроса - утверждение смет, плана выполнения работ и сдача результатов работ собственникам. Своевременное выполнение работ по графику до полного сбора денежных средств является дополнительным стимулом для собственника и формирует доверие к управляющей компании.

Вывод: согласование с собственниками смет, графика проведения работ, выполнение работ в согласованные сроки, используя при этом возможности товарного кредита и рассрочку оплаты выполненных работ, жесткое исполнение договорных обязательств, позволяет управляющей компании завоевать доверие и иметь непререкаемый авторитет у подрядчиков, поставщиков и собственников жилья.

Главной проблемой большинства новых управляющих компаний становится аварийное состояние всех инженерных систем дома. Не секрет, что новым компаниям чаще всего достаются старые дома с максимальным износом сетей и оборудования (где работы не выполнялись десятилетиями) и новые дома, в которых жильцы вселяются в основном через 2-3 года и неплатежи огромны. Заключение договора с организацией, осуществляющей аварийное обслуживание, не решает проблему. Руководитель аварийной службы зачастую принимает решение об устранении в первую очередь наиболее серьезной аварии, откладывая решение именно вашей проблемы, что ведет к конфликту с собственниками в случае несвоевременного устранения аварии, а иногда и приводит к серьезным финансовым потерям. Более того, снимая локальную проблему, работники аварийной службы не проводят анализа ситуации и зачастую не доводят информацию о существующей проблеме. Организация своей аварийной службы позволяет снять остроту проблемы по аварийным случаям, а внедрение планового предупредительно-восстановительного ремонта позволяет существенно снизить потери организации и исключить повод для возникновения конфликтов с собственниками.

Вывод: организация собственной аварийной службы снимает проблему конфликтов с собственниками, позволяет своевременно проводить планово-предупредительные ремонты, существенно увеличивая затраты на содержание жилого фонда и снижая непредвиденные расходы на устранение последствий аварий.

На сегодняшний день федеральные, региональные и муниципальные власти выделяют определенные суммы на проведение капитального ремонта МКД, благоустройство дворов, проведение энергосберегающих мероприятий, что позволяет без существенных затрат граждан проводить большой объем работ, направленный на повышение комфортности проживания граждан, а так же снижение коммунальных и эксплуатационных затрат. Помощь в получении грантов и субсидий не принесет доходов вашей организации, но существенно укрепит авторитет организации на рынке обслуживания жилья, послужит примером для других управляющих компаний, а так же будет серьезным аргументом для выбора именно вашей компании для потенциальных клиентов.

         Положительно влияют на имидж компании:

·                   разработка и внедрение управленческих инноваций;

·                   внедрение новых методик по взысканию и предупреждению возникновения задолженностей собственников;

·                    проведение постоянной работы с собственниками по разъяснению действующего законодательства;

·                   квалифицированный персонал;

·                   предоставление полного социального пакета работникам к «белой заработной плате»;

·                   отсутствие задолженности по налогам.

Вывод: привлечение финансовых ресурсов на благоустройство и ремонт дома, а так же повышение имиджа предприятия ведет к снижению задолженности и увеличению количества потенциальных клиентов.

Для снижения затрат граждан на оплату коммунальных ресурсов должен быть разработан план внедрения энергоэффективного оборудования, для чего необходимо вести просветительскую работу среди населения, обосновывая слова конкретными расчетами по каждому дому. Бессмысленно проводить такие мероприятия в домах, не оборудованных приборами учета. Появление Федерального закона № 261 от 23.11.2010г. позволяет на его основе принимать взвешенные решения и использовать инструменты софинансирования модернизации систем. Хорошие результаты дает сотрудничество с РСО. Проблема финансирования энергосбережения сложная, но разрешимая. Мы решили этот вопрос комплексно: в каждой РСО есть средства на внедрение энергосберегающего оборудования. В рамках нескольких пилотных проектов, распределив встречные обязательства, на условиях софинансирования удалось использовать эти средства. В итоге РСО отчитались о выполненных работах, жильцы получили (с минимальными затратами) существенную экономию, компания оптимизировала затраты на снятие показаний общедомовых приборов учета. Участие в конкурсах инновационных проектов позволяет привлечь субсидии бюджета на внедрение инновационных проектов в жилых домах без привлечения средств граждан.

Вывод: использование энергосберегающего оборудования снижает платежи собственников, дает реальные конкурентные преимущества управляющей компании. Отсутствие общедомовых приборов учета делает бессмысленным использование энергосберегающих технологий.

Переход на «головной учет» электроэнергии позволяет снизить тариф на электрообеспечение мест общего пользования собственникам (дома, оборудованные электроплитами). «Головной учет» - система удаленного сбора данных с общедомового прибора потребления электроэнергии (объединяет показания приборов учета на лифты, МОП, потребление жилых и нежилых помещений). Поскольку данная система снижает затраты РСО на сбор данных, исключает обязанность производить поверку и пломбирование приборов учета, резко снижает количество клиентов (вместо всех абонентов одна управляющая компания), при этом снижая затраты на взыскание. А так же перекладывает ответственность за недобросовестных собственников на УК, есть смысл обязать РСО установить приборы учета за ее счет (окупаемость для РСО примерно 8-11 месяцев). Соответственно и у управляющей компании есть плюсы от внедрения данной системы - это возможность отключения отдельно взятой квартиры от электроэнергии при задолженности более 3-хмесяцев.

Вывод: взаимовыгодное сотрудничество с РСО позволяет экономить средства собственников, получать дополнительные рычаги воздействия на недобросовестных собственников.

Одним из приоритетов предприятия должна стать переподготовка специалистов по работе с приборами учета, автоматизации. Недостаточно просто установить приборы учета, автоматизации, необходимо грамотно эксплуатировать оборудование. Внедрение нового оборудования позволяет снимать показания приборов учета в виде диаграмм по каждому виду ресурсов непосредственно из офиса, оперативно реагировать на аварийные ситуации, избегая необоснованных потерь коммунальных ресурсов и конфликтов с собственниками, а так же позволяет обосновывать свои претензии к ресурсоснабжающим организациям. В рамках закона № 261 ФЗ обязанностью управляющей компании становится проведение энергоаудита обслуживаемого жилого фонда. Без получения соответствующих знаний и навыков невозможна качественная эксплуатация и регулирование систем.

Вывод: только повышение квалификации специалистов позволит увеличить срок службы оборудования и получить максимальный результат от использования энергосберегающего оборудования.

Участие управляющей компании в социальных проектах, в благоустройстве придомовых территорий позволяет изменить отношение собственников к компании. Работы по проведению капитального и текущего ремонта, подготовку к отопительному периоду, весенне-осенние осмотры большинство граждан не замечает и искренне не понимает, как и на что тратятся деньги, собираемые на содержание жилого фонда. Оказание помощи в проведении праздников, спортивных мероприятий могут существенно изменить отношение к управляющей компании и привлечь новых клиентов.

Вывод: организация досуга граждан повышает статус предприятия в глазах собственников.

В рамках Постановления № 731 от 23.09.2011 г. открыт сайт: каждая управляющая компания обязана предоставлять полную информацию о деятельности компании, фильмы о компании. Это отличная возможность продемонстрировать высокий уровень качества обслуживания, востребованность предприятия. Наличие сертификатов, грамот, дипломов и благодарственных писем, полученных компанией, подтверждает статус предприятия.

Вывод: сайт компании всегда должен находиться в актуальном состоянии, подтверждающем статус предприятия.

Заключительный вывод: пока никто не знает, как навести порядок в ЖКХ. Формирование новых стандартов обслуживания, обязательных для всех компаний, а так же стандартных для всей страны методик расчета тарифов на основании этих стандартов, может стать первым шагом к реальному реформированию системы ЖКХ в России.

Повышение авторитета управляющих компаний среди собственников обслуживаемых домов, использование передового опыта, возникновение реальной конкуренции среди управляющих компаний, прозрачность их деятельности должно стать основой развития отрасли.

Дизайн :
Яндекс.Метрика